כמה רכזים צריך כדי לנהל בית ספר?

קוראות וקוראים יקרים, קבלו בוחן פתע בלי ציון: כמה תפקידי גמול כלל-בית-ספריים קיימים כיום במערכת החינוך? לא מחנכי כיתה, רכזי מקצוע או רכזי שכבה, אלא תפקידים רוחביים שנועדו להחזיק את הארגון כולו.

התשובה, בחישוב שמרני, היא כ-20. צדקתן.ם? הייתן.ם קרובות.ים? הזוכה המאושרת תזכה בגמול.

מאחורי הבדיחה מסתתרת בעיה רצינית. בית הספר הישראלי אינו מנוהל רק באמצעות הנהלה ברורה, אלא גם באמצעות רשימה ארוכה של תוספות אחוזיות ושעות תפקיד: ריכוז פדגוגי, הערכה ומדידה, תקשוב, השתלבות, התאמות, בגרויות, מערכת, אקלים, טיולים, ביטחון, זהירות בדרכים ועוד.

כל תפקיד חשוב בפני עצמו, אבל דווקא משום כך כדאי לשאול: האם פיצול ההנהלה לעשרים רסיסי אחריות מאפשר ניהול מיטבי, כזה שנבקש בבית הספר של ילדינו?

איך מנגנון שכר נהפך למבנה ארגוני?

כידוע, גמולי התפקיד נולדו מתוך הסכמי השכר "עוז לתמורה" ו"אופק חדש" כדי לתגמל מורות ומורים על אחריות נוספת על תפקידי ההוראה. הם לא תוכננו כמודל ניהולי, אלא התווספו לאורך השנים, כך שכל צורך חדש – פדגוגי, חברתי, טכנולוגי או מנהלי – קיבל תפקיד, קוד וגמול משלו.

תפקידים חדשים נוספו, אולם איחוד או ביטול כמעט שלא התרחשו. המערכת לא התארגנה מחדש, היא פשוט הצטברה, שכבה על שכבה.

כך נהפך מנגנון תגמול לתרשים הארגוני של בית הספר. במקום להתחיל מן השאלות: "מהן מטרות בית הספר?" ו"איזה מבנה הנהלה דרוש כדי להשיגן?", אנו שואלים איך לחלק את הגמולים בין אנשי הצוות באופן צודק, מועיל, ובכפוף למגבלה של שניים עד שלושה גמולים (באישור המחוז) שמותר למורה אחת להחזיק.

המגבלה הזו ממחישה שההיגיון המסדר בשיטת הגמולים הוא חלוקה הוגנת כדי שיישאר מספיק לכולם. זה חשוב כשמדובר בחלוקה צודקת של תוספות שכר, אבל זה לא בהכרח אפקטיבי כשמדובר באחריות ניהולית.

כשחמישה רכזים צריכים למצוא שעה אחת ביומן

הנה דוגמה למקרה נפוץ ושכיח. מתישהו בין פורים לפסח נכנס אילוץ לתוכנית השנתית, ובעקבותיו נדרש שינוי קטן בתוכנית הטיולים, בלוח הבחינות או במערכת השעות. כדי לקבל החלטה מסוג זה באופן מיטבי, הנהלת בית ספר צריכה לעתים לכנס עד חמישה בעלי תפקידים שונים!

כל החמישה הם אנשים מסורים ועמוסים, לכל אחד ואחת יש יום חופשי (כל אחד ואחת ביום אחר, כמובן), ואף אחד אינו מחזיק לבדו את התמונה המלאה. החלטה שאפשר היה לקבל ברבע שעה נדחית, לעתים, במספר שבועות. מידע חלקי נמצא אצל אדם אחד, סמכות מוגבלת אצל אדם אחר, והאחריות מתפזרת בין כולם.

הבעיה איננה באיכותם של בעלי התפקידים. רבים מהם עושים עבודה מצוינת בתנאים בלתי אפשריים. הבעיה היא ארגונית: כשאחריות מלאה מפוצלת לאוסף משימות חלקיות, עיקר הזמן מושקע בתיאום, וההנהלה מתקשה להוביל שינוי, להגיב במהירות וללוות את המורים בשטח.

המורים משלמים את מחיר הפיצול

מורה מצוינת אינה בהכרח מנהלת מצוינת. אגב, היא גם לא חייבת לרצות להיות כזו. הוראה וניהול הם מקצועות שונים, וכל אחד מהם דורש נטייה אישית, הכשרה מתאימה, וזמן על מנת לצבור ניסיון. למרות זאת, מנהלי בתי ספר נאלצים לא פעם "לרדוף" ולשכנע מורים לקחת תפקידי ריכוז, ולעיתים מאיישים תפקידי מפתח לפי מי שפנוי ולא לפי מי שמתאים.

התוצאה: מורים טובים מוסטים מן הכיתה ונדרשים לבצע משימות שלא הוכשרו אליהן מספיק, מנהלים נשארים עם הנהגת ביניים מפוצלת, ורכזים נושאים באחריות גדולה תמורת שעות מעטות וגמול זעום, שאיננו חלק מהקביעות שלהם. כתוצאה מכך, רכזים לא תמיד מפתחים הזדהות עם התפקיד שהוא "בנוסף על תפקיד". במקרים רבים זה מוביל לתחלופה משמעותית וחוסר יציבות.

זו התנהלות מערכתית שמפריעה למורים ללמד ומפריעה למנהלים לנהל.

לא עוד רכז, אלא שדרת ניהול

אני לא מציע לבטל מחר תפקידים חשובים או לפגוע בשכרם של מורים. ההפך. אני מקבל כהנחת מוצא את הקביעה שבעלי התפקידים הם אנשים מסורים שעושים את תפקידם כמיטב יכולתם. איך אני יודע? כי אני עצמי הייתי אחד מאותם אנשים לאורך שנים לא מעטות.

מי כמוני יודע שאנשים אלה ראויים לתגמול, לא לגמול. הם אינם זקוקים לעוד תוספת אחוזית זעומה, עוד מפגשי ליווי עם מדריך מחוזי (מקסים כשלעצמו), עוד השתלמות על חשבון זמנם הפנוי, ובעיקר עוד אחריות כבדה אך חלקית, שאיננה חלק מהמקצוע הנפלא והחשוב אותו בחרו.

אני אוהב להיות מורה. הוראה בכיתה היא כשלעצמה אתגר מרתק שלעולם אינו מתיישן, ו"להיות מורה טוב" הוא ייעוד מספיק ומספק שראוי לכבוד בזכות עצמו. אבל עם כל הרצון הטוב לתגמל את המורים, אל לנו לשכוח שכל תפקיד נוסף שמוטל על מורה גובה מחיר של זמן ומשאבים שלא יוקדשו לתלמידים בכיתה. תגמול הוגן למורים חשוב, אבל גמול קטן אינו תחליף לזמן, להכשרה ולמבנה עבודה סביר.

מה אפשר לעשות?

אפשר לתכנן את ניהול בית הספר מחדש מתוך שיקולי אפקטיביות ארגונית, לא כחלוקת סידור עבודה.

אפשר, למשל, להגדיר סגן או סגנית פדגוגית ולרכז בהדרגה תחת אחריותם תחומים כמו פדגוגיה, הכלה, התאמות, הערכה ופיתוח מקצועי. במקום חמישה רכזים שמחזיקים כל אחד קצה אחר של התהליך, אפשר למנות גורם אחד שרואה את התמונה המלאה, מוסמך להחליט וזמין למורים.

המערכת כבר מכירה בתפקידי סגנות ובהקצאת שעות וגמולים רבים. המשאבים קיימים, אולם יש לאגד אותם כדי ליצור תפקידים משמעותיים שיוכלו לקדם את בית הספר כולו למסלול של התפתחות מקצועית כארגון לומד ומשתפר.

המבחן האמיתי

כל כמה שנים אנו שומעים את הקביעה ש"מערכת החינוך צריכה להתאים את עצמה למציאות שמשתנה במהירות". דומני שהקוראים הערניים שהגיעו עד לכאן יסכימו איתי שהפעם זו "אזעקת אמת". קצב השינויים הטכנולוגיים בראשית עידן ה-AI הוא חסר תקדים. תעשיות שלמות ממציאות את עצמן מחדש, ואיש אינו יודע כיצד ייראה שוק העבודה בעוד חמש שנים, או אפילו בעוד שלוש שנים. מערכת חינוך שלא מבינה את השינויים הללו ומתאימה את עצמה אליהם הופכת כבר היום לחסרת רלוונטיות.

אם נחשוב שאנחנו יכולים להרשות לעצמנו להמשיך כאילו "עסקים כרגיל", נגלה שאנו משולים לנופשים על ספינה ששוקעת בזמן שאנו מתלוננים על איכות הבופה בחדר האוכל.

מערכת החינוך אינה זקוקה לעוד רכז ולעוד גמול בכל פעם שמתגלה צורך חדש. היא זקוקה למבנה שמאפשר למורים להיות המורים הטובים ביותר שהם יכולים להיות, ולמנהלים לנהל באמת: לראות את הצוות, ללוות אותו, לקבל החלטות מדויקות בפרקי זמן רלוונטיים, ולהחזיר את מרכז הכובד אל המפגש המקצועי והאישי בין מורה לתלמיד.

ראשי משרד החינוך היקרים, אני מאחל לכם הצלחה עם התוכניות החדשות, הטכנולוגיות והתקציבים. באמת. הצלחתכם היא הצלחתנו. אבל בקשה קטנה לי: במהלך שנת תשפ"ז, בבקשה, רק לא עוד רכז.

הערת המחבר: המיפוי, החישובים, המקורות והנספחים המלאים זמינים לפי בקשה: [email protected]