נשארים מעודכנים
הצטרפו לקהילת 'הגיע זמן חינוך' וקבלו עדכון שבועי עם כל מה שמורות ומורים צריכים לדעת
האם ניתן לייצר תחרותיות בריאה? לבנות מערכת יחסים בריאה של תחרותיות מעודדת ומקדמת בין מנהלי בתי ספר ברשות חינוך אחת ובצוותי חינוך בבית ספר?
לעיתים קרובות אנו עדים לתחרויות בין מנהלי בתי ספר ברשות חינוך ובתוך צוותי חינוך בבית ספר. תחרותיות שנועדה להביא להישגים ולמוטיבציה גבוהה, אך עלולה לגרום לחוסר שיתוף פעולה ובסופו של תהליך לגרום דווקא למוטיבציה נמוכה, שעלולה למנוע את הצלחת הארגון והאינדיבידואלים בו.
תכונות של הישגיות ותחרותיות נתפסות כחיוניות להצלחה אישית ומקצועית. לעיתים נדמה כי שתי תכונות אלה זהות או חופפות, אך בפועל קיימים ביניהן הבדלים מהותיים, הן במניע הפנימי שמפעיל את האדם והן באופן שבו האדם תופס הצלחה. חוקרים מתחום ההתנהגות הארגונית יצרו הבחנה בין הישגיות לתחרותיות:
'הישגיות' (Achievement Goals), תפיסה ממוקדת משימה, מאופיינת בשאיפה פנימית של האדם לשפר את כישוריו, לרכוש ידע, להתפתח ולהגשים את הפוטנציאל האישי שלו. ללמוד ולהפוך לגרסה טובה יותר של עצמו. המוקד המרכזי הוא התקדמות אישית ולא השוואה לאחרים.
'תחרותיות' (Performance Goals), לעומתה, היא תפיסה ממוקדת-ביצוע, המתארת עמדה שבה האדם שואף להוכיח את עליונותו ביחס לאחרים ומתמקדת בהשוואה חיצונית לצורך השגת מעמד, הערכה או הכרה חברתית. מקור המוטיבציה בדפוס זה הוא חיצוני.
הבחירה בין דפוס הישגי לדפוס תחרותי נובעת במידה רבה גם מגורמים כמו תרבות ארגונית, אקלים חינוכי ומסרים חברתיים. אם כך, עולה שאלה מדוע שותפים בעלי מטרה משותפת לכאורה ישקיעו משאבים בתחרות פנימית ביניהם במקום לקדם את יעדיהם המשותפים?
זהו מצב של "מתח פרדוקסלי" המכונה "תחרות בין שותפים" או "שותפות בין מתחרים" (Coopetition). כאשר הסביבה מעודדת השוואה בין-אישית, מתגמלת תוצאות ומדרגת הצלחות, היא נוטה לעודד תחרותיות.
לעומת זאת, סביבה המטפחת מוטיבציה הישגית, כגון עידוד למאמץ, למידה מתהליכים, ומתן ערך לשיפור אישי, יוצרת בסיס לתהליכי למידה עמוקים ובריאים יותר. בסביבות כאלה ניכרת מעורבות גבוהה, תחושת רווחה נפשית מוגברת, והישגים יציבים לאורך זמן, שכן הדגש עובר מהוכחה חיצונית לצמיחה פנימית ומשמעותית.
סביבת המנהלת צריכה להוות מינון נכון של השגיות לצד תחרותיות, והיא תלויה גם במידת הלכידות החברתית של הקבוצה, הצוות החינוכי או קבוצת המנהלים. יצירת לכידות חברתית, בין חברי הקבוצות השונות, היא תהליך הדורש תשומת לב קבועה למערכות יחסים, לתקשורת מכבדת ולתחושת שותפות.
להלן דרכים מרכזיות לקידום לכידות חברתית:
לכידות חברתית תאפשר ניהול נכון של הישגיות לצד תחרות בריאה בארגון. ארגונים בהם מערכות יחסים בריאות, מעודדות ומאפשרות צמיחה הדדית.
בהתאם לאמור עד כה, פיתחתי את מודל הנקרא "הישגיות מחברת", שמבטא את העקרונות של Growing Success Through Healthy Engagement & Relationships. המודל מספק מסגרת מעשית ליצירת צוות בעל לכידות חברתית גבוהה והישגיות בריאה, תוך הדגשת חשיבות האיזון בין הישגיות פנימית לתחרותיות חיצונית.
המודל המחבר בין הפרט לקבוצה ומעביר מתחרותיות הרסנית להישגיות בריאה עם חיבור והדדיות. הוא כולל את הרבדים הבאים:
אופן ניהול שקוף ועקבי, שיתוף מידע והחלטות מראש, לא בדיעבד. קיום הבטחות ויצירת אמינות. עמידה בהבטחות ותגובה מכבדת לביקורת, יצירת דפוסי התנהגות צפויים ובטוחים.
יצירת תהליך משותף בו נעצב את החזון לצד ניסוח ערכים משותפים, עקרונות מנחים מוסכמים על כולם. בנוסף, חשוב להגדיר מטרות משותפות, מטרות ששיתוף פעולה הכרחי להשגתן.
בניית מודולות לימוד משותפות כדוגמת פרויקטים הדורשים שיתוף פעולה. יש להקצות תחומי אחריות לכל אחד מחברי הצוות, תוך מתן סמכויות ואחריות מקצועית. בשלב זה חשוב לייצר ערוצי תקשורת פתוחים, שקופים לכל ונגישים. מדדי הצלחה לשלב זה יכולים לכלול גם את מספר הפרויקטים המשותפים והפעילים, תדירות השימוש בערוצי התקשורת ועוד.
קיום ישיבות קבועות הכוללות מפגשים המעודדים שיתוף אמיתי. בישיבות אלה יש להקפיד על מתן מקום לכל קול ולעודד שיתוף רגשות ורעיונות באמצעות יצירת סביבה בטוחה לביטוי. מדדי ההצלחה הנוספים בשלב זה יתמקדו גם בשיעור המשתתפים הפעילים בישיבות, במספר רעיונות שהועלו ויושמו וברמת שביעות הרצון מאיכות התקשורת.
לקשר הבין-אישי חשיבות גבוהה להצלחת התהליך. יש לקיים פעילויות גיבוש, אירועים חברתיים ומפגשים בלתי פורמליים, לקיים טקסי הכרה כגון חגיגת הצלחות, גם קטנות, של כל חבר.ת צוות. בד בבד, יש לייצר מערכת לתמיכה רגשית הכולל גילוי רגישות לצרכים אישיים ומקצועיים.
שבוע 1-2: הכנה והכרה. יכלול מיפוי המצב ההתחלתי, מיפוי צרכים וציפיות והגדרת מטרות התהליך.
לבחור צוות ייחודי שיזהה תחילה מה המצב הקיים? מה היעד אליו רוצים להגיע. לאחר מכן, להציג את המידע במליאה (מורים או מנהלים), לבצע דיוקים משותפים, במידת הצורך ולרתום אותם לתהליך.
בשטח: בבית הספר שלנו, המטרה שלנו הייתה ליצור תוכנית פדגוגית רגשית ולפתח מיומנויות של עבודת צוות, למידה עצמאית, פיתוח מיומנויות חקר ועמידה בפני קהל.
חודש 1: בניית אמון. יתמקד ביישום עקרונות שקיפות, ביצירת מנגנוני משוב והגדרת כללי משחק ברורים.
בתחילת התהליך חשוב לקבוע במשותף קוד אתי להתנהגות בתהליך המתמקדת בהתנהגות קולגיאלית: כיצד ננהג, מה הקווים שלא נוכל לעבור, כיצד נכון לנהוג בעת קשיים, הצלחות ועוד.
בשטח: כל חבר.ת צוות בחרו מיומנות לפתח, כך שלכל מיומנות נוצר צוות שפיתח מומחיות בתחום, ותפקידו היה להעביר את הידע שצבר לשאר הצוות.
חודש 2-3: בניית חזון וערכים. קיום סדנאות גיבוש חזון, הגדרת מטרות משותפות ופיתוח תוכנית פעולה אישית וקבוצתית. דגש בשלב זה הוא על הפחתת התחרותיות ועליה של הישגיות הקבוצה. שלב זה קריטי למימוש מודל "הישגיות מחברת". כללי ההתנהגות יהיו נגזרת של הערכים, מעודדי תמיכה, ראיית האחר, הצלחת התהליך ופחות הצלחת האינדווידואל בקבוצה.
חודש 4-6: יישום ומעקב. הטמעה הלכה למעשה של המנגנונים שנוצרו, לבחון את תהליכי המעקב והבקרה השוטפים, ולבצע התאמות לפי הצורך. בשלב זה, יש לקבוע סדירויות ידועות מראש, כדוגמת מפגש חודשי/דו חודשי, בו יעלו המשתתפים את שעשו באופן אינדווידואלי ובשקיפות.
חודש 7-12: חיזוק וקיימות על ידי הערכה מקיפה, שיפור מתמיד והטמעת התרבות ארגונית. שלב זה מהווה ציון דרך משמעותי לנעשה, אך חשוב לקבוע בו יעדים להמשך.
בשטח: בבית הספר שלנו, אנחנו מבצעים "ראיונות בוגרים" עם תלמידי שכבת ו'. הראיון כולל התייחסות לפדגוגיה של בית הספר ולתהליכים הרגשיים והחינוכים המתקיימים בו, כך שבכל שנה אנו משפרים את הקיים ויוצרים מודל פדגוגי ורגשי משופר.
דווקא בימים אלו, בהם מארגנים את שנת הלימודים הקרובה, יש חשיבות להתייחסות לפיתוח ההון האנושי בבית הספר ולייצר תהליכים מקדמי הישגיות בין חברי הצוות. יש לבחור את היעד אליו רוצים להגיע, לנהל את התהליך בהתאם למודל ובכך לייצר צוות מלוכד, בעל מטרה משותפת ובעל הישגיות-תחרותיות בריאה.
